《中國(guó)酒店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)酒店存量市場(chǎng)中有約92萬(wàn)家單體酒店，占比超過(guò)85%，市場(chǎng)規(guī)模接近1萬(wàn)億。中國(guó)住宿業(yè)整體的品牌連鎖率約為6%，三線以下城市的品牌連鎖率只有1%，遠(yuǎn)低于美國(guó)等成熟市場(chǎng)（連鎖率40%）。中國(guó)約有130萬(wàn)家非品牌化的酒店，市場(chǎng)存量有4700萬(wàn)間客房，非品牌化酒店占據(jù)了行業(yè)9成以上的存量供給，而單體酒店的平均入住率低于30%。三線以下城市的單體酒店中蘊(yùn)藏著巨大的連鎖化和精益化需求。

　　2017年底起步的OYO酒店，憑借創(chuàng)新的商業(yè)模式和迅猛的速度，用1年多的時(shí)間撬開單體酒店市場(chǎng)的紅利。一直以來(lái)被忽視的單體經(jīng)濟(jì)酒店市場(chǎng)，被徹底喚醒，紅色招牌的OYO酒店成為城市一道新風(fēng)景。

　　中國(guó)萬(wàn)億級(jí)單體酒店市場(chǎng)飄起OYO“紅”

　　2017年起，以華住、首旅如家、錦江為代表的國(guó)內(nèi)三大酒店集團(tuán)巨頭，以12000間的經(jīng)濟(jì)型酒店總量牢牢把握住全國(guó)六成市場(chǎng)。面對(duì)近乎飽和的中高檔型酒店市場(chǎng)，三大巨頭不約而同的轉(zhuǎn)頭下沉，撲向中低端酒店市場(chǎng)。

　　來(lái)自上海盈蝶企業(yè)管理咨詢公司的分析指出，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店要從發(fā)展模式上進(jìn)行變革創(chuàng)新，例如在一二線城市重新定位并專注細(xì)分市場(chǎng)；在三線以下城市品牌連鎖化程度相對(duì)較低，市場(chǎng)渠道下沉，抓住中國(guó)城鎮(zhèn)化過(guò)程中的酒店品牌產(chǎn)業(yè)升級(jí)機(jī)會(huì)，積極面對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店主戰(zhàn)場(chǎng)的決勝之機(jī)。

　　OYO酒店成功進(jìn)入其他酒店品牌從未涉足的領(lǐng)域——在100-200元的價(jià)格區(qū)間內(nèi)，為住客提供高性價(jià)比的旅居服務(wù)。與龍頭企業(yè)不同，小酒店品牌在門店設(shè)施、人員培訓(xùn)和營(yíng)銷推廣上都存在局限。

　　此外，大量家族式、合伙人式經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)型酒店與傳統(tǒng)的加盟模式之間，存在一道難以跨越的鴻溝：成本。

　　以知名連鎖酒店品牌7天為例，加盟方需要向品牌支付的成本包括每間客房3000元的加盟費(fèi)、4.8萬(wàn)元的改造裝修費(fèi)，再加上20至30萬(wàn)元的保證金，以及工程支持、系統(tǒng)使用費(fèi)……在開門迎客前，一家擁有50間客房的酒店就需要支出近300萬(wàn)的成本。而在后期的運(yùn)營(yíng)中，門店的收益也與品牌的管理費(fèi)、傭金牢牢捆綁在一起。

　　改造一家酒店要求業(yè)主掏出上百萬(wàn)的改造費(fèi)用，以及數(shù)月的改造時(shí)間，無(wú)怪乎傳統(tǒng)的“付費(fèi)加盟”模式進(jìn)展緩慢，僅是作出加盟的決定，想必多數(shù)酒店業(yè)主都需要斟酌再三。

　　要“收編”這些散落在各處的門店資源，就要求酒店品牌能夠拿出更加“輕量級(jí)”的加盟模式，不僅能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，更要具有快速、可復(fù)制性的流程。在這一點(diǎn)上，無(wú)論是如家、7天這樣的老牌連鎖酒店，還是途家、小豬等共享住宿業(yè)新銳，都未能給出令人信服的答卷。

　　獲得軟銀、紅杉、光速等投資機(jī)構(gòu)青睞的 OYO酒店正填補(bǔ)了這樣的市場(chǎng)空白，并且開拓出一條適合中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店發(fā)展的獨(dú)特思路。

　　數(shù)據(jù)顯示，OYO酒店在一年多的時(shí)間已經(jīng)擁有一萬(wàn)家酒店，五十萬(wàn)間客房。

　　升級(jí)2.0，OYO優(yōu)勢(shì)全面爆發(fā)

　　經(jīng)過(guò)1年多時(shí)間，充分積累了規(guī)模、資源、品牌等優(yōu)勢(shì)后，OYO順勢(shì)升級(jí)2.0，將內(nèi)在的技術(shù)與模式優(yōu)勢(shì)，全面釋放。

　　無(wú)論是1.0還是2.0，OYO酒店最終的目的都是為了單體酒店主的收益提升。OYO酒店又是如何對(duì)這一需求給出答復(fù)呢？

　　前期，制定出包括搭建會(huì)員體系、進(jìn)行異業(yè)合作和多渠道銷售等針對(duì)性的收益提升措施。隨著與OTA平臺(tái)的合作和與支付寶的導(dǎo)流，OYO酒店的會(huì)員體系建設(shè)也發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，現(xiàn)在OYO酒店每月新增會(huì)員100萬(wàn)以上，成為會(huì)員體系建設(shè)的標(biāo)桿。

　　后端，接入專業(yè)的收益管理體系，既是運(yùn)營(yíng)酒店的大勢(shì)所趨，又是一個(gè)需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)支持、強(qiáng)大品牌支撐的系統(tǒng)性工作。錦江、如家、7天等品牌也早已通過(guò)多年的積累，搭建起較為成熟的會(huì)員體系以及酒店管理系統(tǒng) PMS，并將其作為品牌價(jià)值的重要體現(xiàn)。OYO酒店自建技術(shù)團(tuán)隊(duì)研發(fā)適合低線城市的酒店P(guān)MS系統(tǒng)，在運(yùn)營(yíng)一萬(wàn)家酒店的過(guò)程中積累起了多方的運(yùn)營(yíng)數(shù)字，這就為2.0的順利推出奠基了良好的基礎(chǔ)。尤其是顛覆傳統(tǒng)連鎖加盟的店長(zhǎng)模式。

　　傳統(tǒng)連鎖品牌通常向每家加盟酒店都派駐一名店長(zhǎng)，負(fù)責(zé)內(nèi)部管理、運(yùn)營(yíng)、分銷等多項(xiàng)職務(wù)。OYO酒店2.0模式下，“店長(zhǎng)”一職被顛覆替代，由平臺(tái)的中心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)承擔(dān)酒店調(diào)價(jià)、收益管理等職能，由資產(chǎn)經(jīng)理、工程改造經(jīng)理和區(qū)域商務(wù)經(jīng)理等成員組成的城市團(tuán)隊(duì)，則對(duì)接酒店簽約、改造、運(yùn)營(yíng)、銷售等各項(xiàng)需求。

　　由于店長(zhǎng)的人力成本需要酒店負(fù)擔(dān)，傳統(tǒng)連鎖品牌對(duì)加盟酒店的體量和營(yíng)收規(guī)模有一定要求。OYO酒店2.0模式不設(shè)店長(zhǎng)，也就不需要考慮店長(zhǎng)的成本問題，因此不設(shè)加盟門檻，業(yè)主的負(fù)擔(dān)也大大降低。

　　OYO酒店利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)，讓2.0紅利釋放，單體酒店業(yè)主跟上OYO酒店的步伐，成為可持續(xù)發(fā)展的頭部經(jīng)濟(jì)連鎖酒店，也在不斷提升自身品質(zhì)，這種以中國(guó)新晉連鎖酒店品牌OYO酒店聚集起來(lái)的勢(shì)能，或?qū)?dòng)起整個(gè)酒店行業(yè)的改變，其廣闊的發(fā)展與想象空間將不可估量。

　　截止目前，OYO在全國(guó)擁有超過(guò)10000家酒店、50萬(wàn)間客房，續(xù)約率達(dá)97%，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的單品牌酒店，以及中國(guó)第二大酒店集團(tuán)、全球第六大酒店集團(tuán)。OYO酒店2.0模式簽約酒店數(shù)量已達(dá)1500余家，總房間數(shù)超過(guò)5萬(wàn)間。上線2.0模式的酒店平均入住率已提升至80%，其中近一半酒店入住率絕對(duì)值增幅超五成。OYO掀起的這股單體酒店風(fēng)潮正在經(jīng)歷高光時(shí)刻，遙遙領(lǐng)先的OYO勢(shì)必創(chuàng)造更大的奇跡。