一個月的平靜之后,奧迪再次成為輿論的焦點。

　　如果說3月15日的奧迪全球年會上,“地圖門”事件只是引爆了中國媒體和公眾的情緒,會后媒體采訪中奧迪總部透露出對上汽奧迪項目的態(tài)度,則很可能決定這個品牌未來在中國市場的變化。
“維持銷量增長是奧迪集團和在華經(jīng)銷商的共同目標,我們將繼續(xù)同相關各方進行友好磋商。但如果有的伙伴認為合作不可持續(xù),希望退出,奧迪也不會勉強挽留”,奧迪全球市場和銷售董事馮德睿博士的這番言論,被認為是針對奧迪和上汽合資項目的強硬表態(tài)。

　　以第二合資項目為導火索,奧迪與經(jīng)銷商的數(shù)度交鋒,再次將中國汽車市場“廠vs商”的固有矛盾暴露無遺。

　　各自的苦衷

　　作為曾經(jīng)中國汽車的豪華品牌領軍者,奧迪品牌一度被認為最了解中國市場,即使在剛給過去的2016年,奧迪品牌在中國的銷量依舊達到58.9萬輛,位列豪華品牌第一。

　　但奧迪總部為何一意推進與上汽的第二合資項目?其2016年同比僅為3.73%的銷量增幅或許可以解釋,作為對比,奔馳和寶馬去年在中國市場的同比增幅分別為26.6%和11.3%,而它們的銷量也達到47.28萬輛和51.63萬輛。另一個更為關鍵的背景,是中國汽車市場已經(jīng)進入2500萬輛之后的“微增”時代,作為汽車廠商,必須在這個全球最大的單一市場未雨綢繆。

　　回頭來看,無論2月16日一汽-奧迪經(jīng)銷商的《三亞宣言》,還是奧迪總部的強硬表態(tài),背后直指的是目前4S專營模式下的商業(yè)利益沖突。在經(jīng)銷商看來,投入巨資的銷售網(wǎng)絡尚未“吃飽”,各個經(jīng)銷商仍處在虧損之中,新進者就意味著同門相殺;在汽車廠商看來,如何提前布局,保持甚至提升銷售能力,決定未來的生死存亡。

　　經(jīng)銷商提出了奧迪品牌在華銷量達到100萬輛后再談新項目,奧迪則強調(diào)南北大眾兩家合資公司已經(jīng)證明,“雙合作伙伴戰(zhàn)略”是效率更高的做法,奧迪有理由取得同樣的成功。

　　其實很難評價對與錯,站在“廠”和“商”各自的立場,都有充分的理由堅持自己的判斷。

　　奧迪看來,盡管目前全球銷量的30%都來自中國市場,但這里仍然潛力巨大,無論從規(guī)避單一合作伙伴的風險,還是提前布局保持領先地位,第二合作伙伴都順理成章。在經(jīng)銷商看來,已有的銷售網(wǎng)絡已經(jīng)基于百萬輛的銷量目標,并且作為投資人已經(jīng)投入巨大卻依舊虧損,面對強勢的汽車廠商更是缺乏保障,所以才有《三亞宣言》中一邊訴苦損失280億元,一邊強調(diào)要簽署為期5年的經(jīng)銷商協(xié)議。

　　難解的命題

　　是否汽車廠商與經(jīng)銷商的矛盾注定無解?

　　一切邏輯的緣起,都在于目前在中國占據(jù)主流地位的4S銷售模式。從1998年第一家廣汽本田4S店誕生至今,4S模式在中國歷經(jīng)近20年,這也是在大宗消費領域少見的專營模式。

　　從每年慣例的“壓庫”爭論,到兩年前幾乎涵蓋所有主流合資品牌的“官方降價”,甚至不斷見于報端的“4S店集體停止進車”、“XX品牌給予經(jīng)銷商巨額補貼”、“經(jīng)銷商反水廠家引發(fā)天價罰單”,似乎都在指摘這一模式的弊端。

　　盡管每個汽車品牌都在強調(diào)與經(jīng)銷商“共贏、共存”,但其“相愛相殺”也成為貫穿中國汽車市場20年蓬勃發(fā)展的主題。

　　甚至早在3年前,就有媒體喊出“4S店會消亡嗎”的問題,而在不到10年前,4S店還是一個相當賺錢的買賣,豪華品牌動輒上千萬的投資,依舊不能阻擋投資人涌向汽車廠商,為何變化會如此之快?

　　事實上產(chǎn)能與銷量的矛盾,一直局部的存在于中國汽車市場中,只是在過去20年的高增長時代,剛開始熱衷于汽車消費的中國人,用自己旺盛的購買力抹平了這種局部“供大于求”,也成為無數(shù)中國汽車品牌得以崛起的土壤。

　　但伴隨著中國成為全球銷量最大的汽車市場,以及機動車保有量超過1億輛的規(guī)模,市場開始向買方傾斜,銷量與產(chǎn)能矛盾激化,卻被汽車廠商轉(zhuǎn)嫁給4S店,“壓庫”的爭論就來自于此,話語權(quán)相對較弱的經(jīng)銷商只能靠售后、車險、維修來填補“價格倒掛”的賠錢賣車。

　　三人才能成行

　　借互聯(lián)網(wǎng)東風,汽車產(chǎn)業(yè)一度認為電商會成為那個改變既有格局的“第三方”,但僅從商業(yè)利益考量,多出的一個交易方,勢必增加交易成本,這似乎又與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟“降低交易成本”的屬性相違背,因此在經(jīng)歷幾年的熱捧之后,至今也未能有一家汽車電商平臺脫穎而出。

　　事實上早在互聯(lián)網(wǎng)概念之前,中國的汽車市場早已在醞釀自發(fā)的解決方案。一個不可忽視的現(xiàn)實是:在我國現(xiàn)行的汽車4S店壟斷的銷售渠道下,其實已經(jīng)存在多種銷售渠道,只是一直不被汽車廠商承認和重視。

　　遍布全國各個城市的二級汽車經(jīng)銷商,也就是業(yè)內(nèi)人士常說的“二網(wǎng)”,盡管不具備汽車廠商的授權(quán),無法從汽車廠商和總代理進車,卻從4S店進車,依靠賺取差價和相關服務費用,生存甚至生長旺盛。

　　“賣車其實是賺錢的”

　　二級經(jīng)銷商用相比4S店極低的建店成本、人員成本和運營成本,證明了這一結(jié)論,因此游離于主機廠的管理之外,卻野蠻生長不斷壯大。

　　尤其在一二線城市的汽車銷售逐步飽和的今天,不僅二級經(jīng)銷商依靠天然的“接地氣”實現(xiàn)了全年2500萬輛銷量中的相當比例,一些地區(qū)性的經(jīng)銷商集團,也依靠自身代理多個品牌的優(yōu)勢,在三四五線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn),建立多品牌的衛(wèi)星店,以此提升集團總體銷量。

　　同樣,更具潛力、仍然對初次消費汽車充滿熱情的四五線市場,也對汽車廠商充滿誘惑,“渠道下沉”已是中國汽車廠商多年的口號,無論主流品牌希望挖掘市場潛力,還是新進品牌希望“農(nóng)村包圍城市”,一個更接地氣、更容易讓消費者感知的下沉渠道必不可少。

　　唯一的問題在于,“扶正”二級網(wǎng)絡,或者鼓勵經(jīng)銷商集團大規(guī)模的建立以銷售為主要訴求的衛(wèi)星店,需要一個更友善共贏的共存方案,而不是替代目前的4S體系。

　　如果汽車廠商和經(jīng)銷商的矛盾已經(jīng)如此激化,那么是否可以考慮引入一個第三方的平臺作為緩沖?如果汽車廠商自己拓展的第二渠道必然引起4S店的反對,那么是否可以由第三方平臺為包括4S店在內(nèi)的經(jīng)銷商提供銷售服務?

　　畢竟,賣車還是賺錢的。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,為解決這些問題提供了新的可能性。國內(nèi)已有行圓汽車這樣的新平臺,提出基于第三方批售平臺的解決方案,“從哲學上講,如果二元結(jié)構(gòu)存在矛盾沖突,那么引入一個第三方調(diào)解,才能形成穩(wěn)定的三角結(jié)構(gòu)”。

　　一個能夠覆蓋全體4S體系、二級經(jīng)銷商體系的統(tǒng)一批售平臺,對實現(xiàn)汽車行業(yè)的跨區(qū)域、跨品牌銷售無疑具有巨大的價值,甚至有可能為奧迪緩解經(jīng)銷商反對提供解決方案。

　　從資金、庫存到周轉(zhuǎn)周期,為經(jīng)銷商提供緩沖和支持系統(tǒng),或許才能緩解看似無法調(diào)和的矛盾,為目前的“廠商沖突”提供一個“三人成行”的解決方案。